真格基金Lisa 用亲身经历告诉你，高阶HRD是怎样炼成的
liyonghua
2016年7月6日
团队管理
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八年外企高管，四年自主创业，她在人力资源管理方面有着独到深刻的见解。近日，真格基金Lisa Yang现身「我在HCM」组织的HRSocial活动，用亲身经历告诉大家，HR不仅要懂得识人，更要精通业务，成为公司强有力的业务伙伴。
我过往有几段相关的经历，可以跟大家先说一下，我们可以就这些案例随时进行探讨。
我最早的时候是在一家外企consulting公司工作，我就是在那个环境里慢慢成长起来的。跟这些团队工作的时候，它的工作环境，它自上而下的流程，还有整个工作体系里面传递的东西，都很有价值。你能接触到非常超前的发布会，接触到国外产品在中国落地的整个过程。我们当时在业内做整个奥迪品牌从0到几百万benchmark的case，我有幸经历了这个过程，知道了整个体系里从德国大众到一汽大众，再到本地大众合资品牌的衍生的过程。
在这样一个体系里面，我的职能慢慢从只支撑内部到同时也支撑外部。除了本部以外，我还去学习亚太区整个体系里面的管理模式和业务模式，然后把这个模式落地到总部，然后再发展到广州、上海分部，这么一个过程，其实历经了差不多5年的时间。
我在consulting行业里接触了很多不同类型的客户，看到很多新兴行业有自己的需求，于是我们就决定跳出来去做跟创业相关的事。
借助这些经历，我想跟在座HR们分享的是，HR不是只负责招人管人，同时也要精通业务。
1 学会换位思考
在外企工作的时候，因为处于consulting的工作模式，我学会了怎样用服务的心态去实现对内部人员的全面支持，并且实现每一个部门之间的协调。创业的时候，我发现我会换位思考了，我意识到我的身份其实转变了，我要由原来的服务于内部，变成服务于外部；我要站在客户的立场上去想，客户到底需要什么；我要站在内部员工的立场上去想，我怎么能够留住他们；我要思考怎么应对市场强烈的要求跟反馈。
以前我在执行老板指令的过程中，想的更多的是如何达到这个结果，而不会想要延伸很多东西。当我自己变成老板的时候，我会反思为什么让员工做这个事情，怎样让他做到我满意，甚至于怎样让实际效果超出我的预期。
作为HR，你前期要有人才储备意识，即你为什么要这些人服务于你的早期团队。比如我团队早期为什么要有marketing？团队刚开始研发的时候就要建立一个品牌意识，今后我的用户画像是什么？我的产品和技术协调的时候我怎样才能精准定位我的用户？怎样才能不停迭代直达或者追击到那些标准用户？
而不是说等我产品launch了，你突然发现根本就没有客户，这时候你才发现前期的品牌定位是有问题的，才会想到要怎么去做PR，怎么能够让你的品牌在某一个领域里至少不被人黑，继而才会想是不是要找一个PR。
在高朋网的时候，我们引入了国外一些非常好的理念，比如leads generation。我们会让大学生去市场上调研很多leads，然后把这些leads拿回来分析，相当于现在的互联网大数据分析。我们去分析这些leads到底是不是和我们相对应，比如我们的目标是中高端的用户，那中高端的用户会去什么样的餐厅用餐？他们喜欢什么样的环境？他们的消费层次大概在什么水平？这些餐厅会分布在哪些地段？我们有很强的团队去搜集市场案例，这些都是在了解业务的基础上针对客户群体要做的。
我们还有一个部门叫“business intelligence”，就是“商业智能分析”。它帮你分析市场上对标的或者潜在的竞争对手，为前端的销售部门引流来数据，我们的BD大客户部门也能够通过这些数据更精准地抓到我们的客户群。
我和一些HR聊过，我们经历的很大一个挑战，是创业团队里面老板和我们之间的沟通和配合。团队很多基因跟HR是相通的，HR跟老板沟通的默契度在团队搭建过程中会有很大影响。
所以，HR一定要让老板和其他人理解我们为什么要招人，什么样的人适合我们这个团队的基因。每个团队都是有非常强的特性，不是说对标一个BAT、对标一个顶级的部门总监就可以了，因为他不可能适应所有团队，这样的人讲求chemistry，一定是他感觉到愉悦，他愿意跟你一起工作。我们互相认同对方的价值，也愿意以一个创业的心态加入这个团队，和这个团队一起在某个领域里作出贡献，达到最后跟老板一起敲钟的目的。我觉得这才是一个正常的团队在早期阶段必须面临的问题。
创业团队还可能遇到的一个问题是，相互牵制的人员管理可能在很多战略上造成缺失。两三个股东一开始创业时想一起做一件事，凝聚力非常强。然而由于没有谈好股权结构，也没有谈好真正的利益分配，最后出现问题的时候，一旦涉及到利益分成，团队人心很容易就涣散了。这会导致团队之间信任度缺失，配合度降低，对市场的应对能力被打散，这个团队很容易就会解散了。所以在初期HR一定要协助老板确定好股权结构、人员管理、利益分配等问题。
咱们HR是在第一线的，员工的任何的动态、企业里发生任何人员流动，我们是最能感知到变化的人。企业快速发展的过程中，老板的人员怎么从原来一起打拼的兄弟，变成真正的员工，怎么让这个员工跟着一起成长，这些都是我们要替老板关注的问题。
对于很多创业团队的老大来说，只能和更优秀的或者一样优秀的人一起工作。一开始跟某个人一起工作，他态度特别好，他的工作强度比老板还大，但就是不出活。等到有一天，团队上升到一个阶段，怎样提供机会，他都达不到工作预期的时候，老板就特别纠结，一方面特别不舍得他，跟他感情特别深厚，但另一方面他真的不能实现团队的管理平衡。那怎么办？只能把他放弃掉，然后帮他找到适合他的那个位置，让他能够释放更大的能量。
但在这之前我们要作一些努力，我们要给他足够的机会。我们一定要从HR角度不停地去协调、去跟进，带着大家一起往前走。
某种意义上来说，HR其实是公司的一个旁观者，更能看清一些事情。HR需要扶持老板，带着团队一步一步走向成熟。这个过程中，HR在成长，老板在成长，团队所有成员都会跟着一起成长。HR就是在反反复复这个过程，哪怕做得慢，哪怕收效不明显，但这个工作不能少。
小编总结：HRBP任重道远
通过Lisa的分享，我们发现牛逼的HR都是从业务中成长起来的。无论公司规模大小，HR对于业务部门的支撑都极其重要。人才是业务增长背后最深刻的原因，而HR对人有最直接的接触和掌控，因此，对业务理解的深刻与否成为HR发展的关键因素。
小编认识的一个HR，工作不到6年时间就年薪百万加期权，这背后的关键就在于她对业务有深刻的理解。她不仅能够帮助CEO决策选人用人，甚至还可以和投资人一起探讨行业发展趋势和对应的人才策略。
路漫漫其修远兮，HR们必将上下而求索。
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