我常说，我们做案例式培训的方式跟其他人不一样，很多公司只是就案例而案例，我们的方式就一句话：用别人的的血泪武装自己。
这里边，除了方法论，更重要的是行动工具。如何让自己的团队嗷嗷叫，执行力强悍，甚至狗急跳墙？
今天重磅推荐一个员工执行力工具：谷歌用的最多的OKR。OKR也是谷歌经过成长血泪后找到的一个合适工具，大家知道，谷歌作为一个互联网公司，强调扁平化、小团队，传统的层级式管理基本是失效的。谷歌在上市后，其实也经历过一个很剧烈的人员流失期，一个重要的原因就是内部官僚化。
OKR应运而生。最近跟京东大学校长马成功聊天时，也提到了OKR，他们也正在引入这样一个创新管理工具。
我们也在用它，OKR特别适合创业型公司，以及大型的互联网创新团队，转型的传统企业也可以借鉴。
——执行力的分割线——
OKR就是“目标和关键成果”(Objectives and Key Results) 。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。OKR并不是谷歌原创，而是从英特尔公司借鉴所得，很多公司也有类似的员工制度。
几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了PPT报告。不论你是在初创公司还是成熟的大规模公司，本文都推荐尝试使用OKR。
下文是Klau当时做报告时采用的PPT，解释了OKR的工作模式。
谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。
图1：介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。
图2： John举例足球队如何应用OKR：
球队经理有两个目标：打赢超级杯，和保证观众上座率88%
总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。
图3：教练和公关分别要达成的三个“关键结果”：
教练会把任务下达给球员，比如要求四分卫每场比赛完成200码。
为什么采用OKR系统?——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。
图4：采用OKR的四个关键理由：
图5：如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。
图6：团队就OKR的执行进行沟通协商。
图7：协商结果，得出计划执行的流程规划图。
图8：OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。
图9：OKR的最终执行情况。
图10：OKR关键点：制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。
图11：组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。
图11：OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。
Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。
图12：又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。
图13：后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
图14：季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。
图15：评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。
图16：任务进度结果应当对公司开诚布公，所有员工的OKR对任意员工都是开放的。
图17：经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。
图18：OKR年度计划流程图。
总结：
OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于国内的KPI。但也有KPI和OKR对比显示，OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。
在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。
季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
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